Командная работа: слагаемые успеха

Семь главных принципов эффективности команды

Сегодня для старта и развития бизнеса, особенно в сфере цифровых технологий, созданы все условия: от различных способов получения финансовых средств (краудфандинговые платформы, системы грантов, помощь бизнес-ангелов и пр.) до отсутствия необходимости аренды офиса, ведь можно работать удаленно из разных точек мира. Значительно проще стал и рекрутинг — достаточно выбрать из тысяч резюме на любом международном сайте по поиску работы.

Однако станет ли набранная группа рекрутеров настоящей командой и будет ли она работать эффективно — это уже другой вопрос. Важно найти действительно талантливых сотрудников, которые будут не только мотивированы и способны «фонтанировать» полезными идеями, но и разделять профессиональные видения владельца бизнеса. А затем — не растерять их потенциал и помочь всем двигаться к единой цели.

Эффективность команды — это ее способность достичь четырех целей:

внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);
повышения производительности (производительность — это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);
обеспечения высокого качества товаров и услуг (отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей);
удовлетворения потребностей сотрудников (способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы).

Первое: постановка ясной сверхзадачи

Высокопроизводительные команды знают, куда они идут, зачем и почему делают свою работу. У каждой высокоэффективной команды есть общая сверхзадача, или миссия, которая воодушевляет ее участников. Это понятие значительно шире, нежели просто «цели»; оно выражает смысл существования этого коллектива, его социальное предназначение. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Она всегда уникальна, неординарна, в ней заключена неповторимость коллектива. И, совершенно точно, не связана с получением прибыли, она красива и альтруистична.

Каждый член команды понимает миссию и смысл вашего бизнеса: если вы решили, что мир должен избавиться от болезни Паркинсона, это должно стать целью каждого сотрудника. Ее недостаточно только разместить на сайте компании или опубликовать в буклете — необходимо озвучивать на всех собраниях и совещаниях— настолько, чтобы она прочно завоевала умы всех членов коллектива.

Основные отличительные черты настоящей команды:

наличие общей цели, которая известна всем участникам и одинаково значима для каждого из них;
мотивация и осознанность. Все участники команды искренне хотят, чтобы цель была реализована. Она важна для них, поэтому они работают на результат. Достижения команды — высшая ценность ее участников, поэтому никто не жалеет личных ресурсов;
определенная численность. Команда не может быть слишком велика, как и не может состоять из одного человека. Оптимальное число участников 5—10 человек. Их может быть и больше, но это потребует дополнительных организационных ресурсов;
отсутствие иерархии. Внутри команды есть организационная структура, но она не иерархична. Все участники по своему статусу и праву голоса равны между собой;
коллегиальность. Решения в команде принимаются совместно в процессе обсуждения;
синхронизация деятельности. Действия участников согласованы, не дублируются и не противоречат друг другу;
регулярное обсуждение результатов. Участники команды обсуждают и анализируют проделанные этапы работы, получают обратную связь друг от друга.

Второе: организация постоянного обмена знаниями

Высокофункциональные люди зачастую любят работать в одиночестве, самостоятельно. С одной стороны, неплохо, когда у сотрудников не возникает необходимости постоянно задавать вопросы, чтобы выполнять свою работу, но это негативно сказывается на сотрудничестве и атмосфере в коллективе.

Поэтому часто возникающие вопросы — это не беда, а благо. Постарайтесь решать все проблемы вместе, так вы создаете преемственность знаний и вырабатываете единый подход к решению вопросов, объединяя коллектив. Кроме того, это позволяет разработать четкие алгоритмы процессов, которые можно вывести в отдельные шаблоны. Они значительно упростят дальнейшую работу всей команды.

Базовые элементы, определяющие качество командной работы:

коммуникации. Их частота, структурированность и открытость зависят от конкретных задач и конкретной команды. Если необходимо пересмотреть какие-либо важные процедуры и принять решения, потребуется проведение рутинной работы в кратчайшие сроки. Если необходимо провести мозговой штурм, то вполне достаточно провести планерку или онлайн-совещание;
координация. Каждый участник группы должен понимать, какой вклад он и каждый из коллег вносят в общий результат, какая существует взаимосвязь между каждым вкладом;
соотношение вкладов. Наибольший эффект от работы команды достигается, когда каждый работник старается с наибольшей эффективностью использовать собственные знания и опыт;
поддержка. Каждый участник группы должен изначально настраиваться не на конкуренцию, а на сотрудничество. Достижение общей цели зависит от того, насколько хорошо каждый член группы выполнит свою часть работы. Участники должны проявлять друг к другу уважение, помогать и всячески стимулировать коллег;
усилия для достижения командного результата. Члены группы должны отдавать командным задачам предпочтение по сравнению с собственными;
сплоченность команды. Важно,насколько хорошо члены группы поладили друг с другом, насколько силен командный дух.

Третье: создание среды для общения и устранение барьеров

Ключ к эффективности организации лежит в общении — как сотрудников между собой, так и между ними и руководством компании. Небольшие встречи с владельцем бизнеса и/или управленцами будут в этом плане довольно эффективны. Не забывайте замечать и отмечать успехи команды — это очень мотивирует людей.

Пару раз в месяц важно проводить совместные встречи с коллективом, чтобы в простом разговоре понять, что беспокоит ваших специалистов, чем они живут, то есть получить обратную связь. Также важно найти время на то, чтобы встретиться или поговорить с каждым членом коллектива наедине. Так вы узнаете мнение каждого его участника, которое он не готов высказать на общей встрече. Возможно, это выявит скрытые проблемы.

Внутренние факторы, влияющие на формирование команды:

готовность высшего менеджмента к передаче полномочий и ответственности членам команды, без которой та не получит требуемой степени свободы;
наличие опыта работы с командами (для руководителей) и в команде (для ее членов, работающих над решением проблемы);
производственная специфика;
мотивация, компенсация и иные поощрительные системы, принятые в организации.

Четвертое: найти баланс в делегировании задач

Несмотря на то, что в настоящей команде профессионалов все имеют свои уникальные навыки и умения, только понимание, как объединить их в единый работающий механизм, способно привести к успеху. При этом нормально, когда задачи в коллективе перераспределяются согласно индивидуальной нагрузке и опыту. Например, если один сотрудник выполняет определенную функцию за 1 час, а другой — за 20 минут, то стоит передать эту работу второму, если его график позволяет. А первому поручить иную задачу, которую он будет решать наиболее эффективно.

Этапы развития командной работы:

адаптация. Члены группы знакомятся друг с другом, анализируют поставленные перед командой задачи. Происходит первичное распределение по интересам, знаниям и опыту — люди делятся на группы по 2—3 человека. На этом этапе эффективность работы команды невысокая, присутствуют настороженность и недоверие друг к другу;
группирование. Формируются небольшие группы. В процессе анализируется несовпадение личных интересов и командных целей. Возможны высказывания недовольства;
кооперация. Члены команды привыкают к мысли, что им придется вместе работать вплоть до того момента, пока задача не будет решена;
нормирование работы. Когда команда более-менее сформировалась и сработалась, можно разрабатывать нормативы и принципы командной работы. Каждый член рабочей группы должен доверять своим коллегам;
функционирование. Стадия, на которой принимаются решения. Команда может выявлять и разрешать конфликты. Данная стадия свидетельствует об эффективной работе команды.

Пятое: доверие

Возрастание роли человеческого фактора в процессе производства требует создания атмосферы доверия, обеспечения взаимозаменяемости людей и нацеленности коллектива на постоянные улучшения и успех. Команда без доверия — это просто группа людей, работающих вместе. Такой подход часто приводит к снижению эффективности работы. Поэтому, когда кто-то работает над большой задачей, не стоит держать под контролем все микропроцессы. Уделите внимание глобальным вопросам и позвольте сотрудникам проявить себя и свои таланты, верьте в их успех и будьте в сложной ситуации тем ресурсом, который придет на помощь.

На эффективность командной работы влияют следующие условия:

цель команды формулируется ясно, четко, подробно. Определяются границы компетенции группы, передаются полномочия и необходимые для выполнения текущих задач ресурсы;
результаты, которые должны получить в ходе работы, в полной мере отвечают запросам потребителей. С заказчиками должна быть наложена обратная связь. Члены группы ориентируются на возможность перемен;
технология достижения цели совершенствуется, знания и навыки членов команды развиваются;
каждый член команды должен пройти определенную подготовку, уяснить суть эффективной работы в команде, ее специфику, понять положительные и отрицательные аспекты. Работники должны понимать, насколько актуальна и востребована предстоящая работа. Если она не нужна даже заказчику, итог очевиден;
в команде отсутствует «информационный голод». Всем ее членам должны быть доступны все необходимые коммуникации;
в группе создается оптимальный психологический климат, приветствуются неформальные отношения между отдельными членами коллектива. Люди должны доверять друг другу, в противном случае эффективность работы команды резко снижается.

Шестое: фокус — на результат

Так много людей работают, чтобы просто быть занятыми, но именно сосредоточение на достижении высоких результатов — это то, что отличает обычные коллективы от эффективных. С самого начала ставьте цели для своей компании и команды и измеряйте свою производительность в сравнении с этими результатами.

Проведите ретроспективу: рассмотрите, как прошел процесс, и узнайте, как ваши сотрудники могут улучшить результаты. При этом стоит получить отзывы от ваших потребителей о ваших продуктах и услугах, чтобы основываться на них в дальнейшем.

Для обеспечения сплоченности, бесконфликтности и эффективности командной работы необходимо руководствоваться следующими принципами:

люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-либо мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Седьмое: учиться коллективному отдыху

Как показывает опыт многих крупных компаний, веселая и креативная атмосфера является большой частью их корпоративной культуры. Однако создать ее, помочь сотрудникам быть счастливыми и относиться к своей работе не как к тяжкой повинности, а как к празднику — одна из самых больших проблем в управлении.

Форм и методов здесь существует немало: это и проведение комедийных вечеров, и выезды на природу, и организация спонтанных совместных обедов, и, конечно же, повседневный юмор — все это помогает эмоционально разгрузить команду и объединить таких разных ее членов в одно целое.

Инструменты для сплочения сотрудников в команду:

появление традиций и ритуалов (утреннее собрание, пятиминутка на гимнастику, чествование именинников, праздничный торт в конце месяца и пр.);
проведение мотивационных собраний и встреч с правом голоса для каждого. Важно, чтобы мероприятия проходили в неформальной атмосфере, чтобы сотрудники могли высказаться и получить обратную связь;
корпоративная культура — издание корпоративных газет, журналов, информационных бюллетеней, ведение закрытых групп в социальных сетях. В них можно рассказывать об общих успехах и об отдельных людях;
корпоративные мероприятия. Не обязательно проводить их в формате привычного праздника, это могут быть экскурсии, квесты или спортивные соревнования.

Обеспечить эффективную работу команды — искусство, но овладеть им реально. Главное — не сдавайтесь, пробуйте и не прекращайте работу. Недаром гениальный бизнесмен Генри Форд в свое время сказал: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работать вместе — это успех».

Читать еще: Как правильно выбрать женскую футболку

9 причин успеха: нестандартный взгляд на эффективность работы команд

“Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты!”

Конечно же, говорить так однозначно, что одни и те же факторы одинаково эффективно работают с каждой командой это большое преувеличение, потому как все команды могут отличаться по уровню профессионализма, по степени мотивации, в конце-концов, люди в этих командах могут сильно отличаться по темпераменту, характеру, привычкам и целям, в конце-концов. Но, тем не менее, если проанализировать этот феномен – “успешная команда”, то можно найти несколько составляющих, определённо влияющих на успех. Конечно же, команда состоит из живых людей и совершенно точно, именно по этому, успех команды зависит от внешних факторов и внутренних.

Давайте по порядку разберём все эти факторы и выясним, можем ли мы на них влиять.

Лидер, авторитет, вдохновитель, эксперт. Первый фактор, который задаёт тон всей команде – это лидер этой команды. Причем и тот, который является лидером формальным и неформальным. Например, в команде может быть очень сильный неформальный лидер, идеи, настроение и подход, к работе которого являются, несомненно, примером для многих. Если такой человек есть – готовьтесь – команда будет в своём настроении, подходу к делу ориентироваться на него. Поэтому лучше работать с таким человеком в первую очередь – обсуждать с ним какие-то новые идеи, пытаться установить с ним взаимоотношения, понять его взгляд на многие вопросы – это означает сразу работать со всей командой. Надо стремиться развить с ним хорошие взаимоотношения и тогда эти взаимоотношения сразу оптом будут распространяться на всю команду или, по крайней мере, сделать это будет гораздо проще.
Босс, руководитель, администратор. Сколько хороших команд разбилось об административные рамки, препоны, правила и ограничения? Естественно не все правила плохи. Любой реке нужны берега. Но, надо понимать, что какая бы вдохновленная команда не была, если административное поле, на котором она работает, не в её пользу, если каждое начинание наталкивается на тысячу запретов и миллион согласований, то эта команда не сможет достигать отличных результатов за короткие сроки. Конечно, трудности закаляют, но они есть и будут сами по себе в любом проекте. Нужно ли их создавать заведомо самим рамками которые являются пережитками прошлого или просто кому-то когда-то были нужны, но уже никто не помнит зачем и тд ? Не думаю.
Цели, горизонты, направление, результат. Конечно, не зная цели и не понимая желаемого результата сложно оценить работу команды. Это или будет оценка субъективная или критерии будут постоянно меняться в угоду времени. Поэтому, чётко определённые цели, задачи команды, ясные окружающим и ясные самим участникам проекта, будут только помогать команде двигаться к этим целям. Помниться даже опыт одной компании (кстати довольно крупной на Российском рынке), которая понимая важность целей и понимания сотрудниками сути работы своих коллег решила отобрать из каждого подразделения по одному ключевому сотруднику, которые выступали с короткими мастер-классами перед коллегами из других подразделений и объясняли суть работы и цели своего подразделения и конечно же отвечали на вопросы и попутно находили огромное количество моментов, над которыми стоит поработать. И судя по отзывам, это в корне поменяло дух работы организации, где все стали понимать и знать в чем задача каждого конкретного подразделения, какие факторы и критерии результата им важны, что сказывается на успехе их работы и тд. Понимание целей работы отдела закупок и отдела эксплуатации отделом финансового учёта и, наоборот, к примеру, сильно внесло ясность, почему важно экономить для одних и почему важно закупать именно эти дорогие, но качественные комплектующие, а не другие, более дешевые, для других. Понимание целей своей команды, компании, и целей смежных подразделений вносит ясность и конструктивно сказывается на внутрикомандном и кросс-командном взаимодействии.
Идея-миссия. Суть идеи очень проста. Если цели можно вполне конкретно отследить, то миссия и идея это понятия, в некотором смысле, метафизичные. Идею можно всю жизнь пытаться воплотить и ещё останется. Но именно идеи или высокие миссии вызывают у людей восторг и принадлежность к чему-то великому. Наблюдения показывают – компании, которые принимают на себя амбициозные миссии (сделать автомобиль, доступный каждому. или создать источники электроэнергии не загрязняющие окружающую среду…, или просто желающие помогать людям..) добиваются в работе команд гораздо более сильных результатов по сравнению с командами, которые просто строят карьеру и зарабатывают деньги. И это факт, с которым сложно поспорить!
Люди. Несомненно, не всё зависит от стиля управления, силы лидера, миссии и целей команды. Конечно, важнейшее значение имеет то, каких людей мы подбираем в команду. Достаточно ли они зрелы как личности, достаточно ли вдохновлены и уже имеют опыт успеха по жизни. Какие они перед собой ставят цели и как коммуницируют. Все это косвенно может сказать о том, какой человек перед нами, какой у него потенциал и насколько он лидер.
Культура праздника. Празднуйте и поощряйте, поощряйте и празднуйте! Как ни странно, но культура праздников в компании очень влияет на желание сотрудников достигать поставленных результатов. И если вы думаете, что здесь пойдет речь о том, чтобы по каждой мелочи устраивать дорогостоящие корпоративы, то это не так! Сам факт отмечание мини-успехов формирует отношение к успехам. Ведь если успех поощряется и празднуется, то каждый желает оказаться причиной этого успеха! Как это будет выражаться, коротким письмом участникам команды о том, что наш коллега заключил большой контракт, или мини-чаепитие с тортом на котором мы это расскажем команде решать вам. Но то, что это влияет на успех – это факт. Ибо ”Что поощряем, то и получаем..”
Культура наказания. Золотое правило “Хвали при всех, ругай наедине!” никто не отменял. И одному Богу известно, сколько людей было демотивировано и сколько команд снизило свою эффективность или было разрушено благодаря нарушению этого правила. Куда приятнее, если хвалят нас при всех (и лучше на сцене), а ругают и говорят о наших ошибках так, чтобы никто не слышал. Это вызывает уважение и огромное чувство благодарности к руководителю и конечно повышает эмоциональную вовлечённость участника в команду.
Уважай личность, изменяй поведение. Несомненно, принимать критику не просто. И именно поэтому надо уметь предоставлять обратную связь. Навык этот развиваем, и умелое его применение творит чудеса. Существует много правил предоставления обратной связи. И при кажущейся простоте, тем не менее эта тема была, есть, и ,наверное, будет востребована всегда. Потому что ”Словом можно и убить, и спасти, и полки за собой повести…”
Самообразование и поддержка. Да, да, всего эти две вещи способны творить чудеса. Атмосфера в команде, построенная на двух этих ценностях, может из любого человека сделать профессионала, а команду сделать непотопляемой и вдохновлённой. Просто потому что люди постоянно повышают свой профессиональный уровень и заботятся друг о друге. В мелочах, а иногда и по крупному. Именно поэтому многие компании сейчас активное внимание уделяют внутрикорпоративной культуре самообучение и атмосфере поддержки. Быстро ли это реализовать? Не быстро, но начинать надо уже сейчас и результаты не заставят себя долго ждать.

Основные идеи:

Лидер – самоорганизация, умение признавать собственные ошибки, нацеленность на результат; Умение стойко выносить трудности;

Хвали при всех, ругай наедине;

Уважай личность, изменяй поведение;

У всех есть свои слабости. Умение их признавать, над ними смеяться и над ними работать – признак силы;

Но не надо на них зацикливаться – надо использовать свои сильные стороны;

Умейте праздновать и поддерживать;

Атмосфера, самообразование и поддержка творят чудеса;

Имей своего гуру – ориентир, лидера, поддержку. Именно он поможет тебе быть ориентированным, лидером и поддержкой для твоих людей;

Успешная команда – успешный бизнес

Как создать эффективную команду

Правильная команда – это 90% успеха проекта. К сожалению, не все руководители и сотрудники это понимают. Зачастую эффективность работы команды тормозит некомпетентность российского менеджмента, нежелание топов хоть немного децентрализовать принятие решений и страх перед новым форматом работы.

Что такое команда?

Ключевое преимущество компаний – гибкость и оперативное реагирование на изменения рынка. Следовать тренду позволяет переход на гибкую модель управления. Это же, в свою очередь, предполагает командную работу.

В основе любой эффективной компании лежит организация работы команд по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг, их совершенствование и сопровождение на всем жизненном цикле продукта.

«Правильная» команда разработки – коллектив специалистов, объединенных общей целью и решающих все поставленные перед ними задач на протяжении жизненного цикла продукта.

У каждого члена команды есть ключевая роль и набор основных и дополнительных знаний. Последние крайне важны для построения именно высокоэффективной команды.

Ключевые принципы формирования команды – добровольность вхождения в ее состав и нацеленность на результат. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую определила вместе с ним его команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию руководства.

Семь плюс/минус два

Команда будет максимально эффективной, а ее деятельность –результативной, если в ее состав входит не более 9 человек (формула «семь плюс/минус два»)

Особенность работы команды – коллективная ответственность. Все члены команды, независимо от должностей в штатном расписании, «зарабатывают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют деньги», если команда не достигла результата.

При этом полностью исключается индивидуальная ответственность и тем более индивидуальное финансовое стимулирование сотрудников.

Наиболее эффективное решение – когда кратковременный командный результат не имеет прямой корреляции с компенсацией. Речь может идти только о долгосрочном (годовом и более) поощрении, связанном с результатами работы команд в целом или даже компании в целом.

Синергетический эффект

Члены команды стремятся к достижению единой цели: суммарные усилия команды намного превышают сумму усилий ее отдельных игроков. Это называется эффектом синергии.

Таким образом, проектные команды отличает самоуправление, т. е. ими управляет «лидер-слуга», а не администрация организации. Справедливости ради отметим, что есть и другие формы управления работой.

Бывает, что каждый член команды выполняет свою функцию и отслеживает свой сектор работы, а все решения принимаются руководителем, с учетом или без учета мнения всех членов команды или группы самых авторитетных специалистов.

У нас генеральный директор больше не говорит первым, он сначала слушает сотрудников и вместе с ними решает стоящие перед компанией проблемы. Так мы совершили плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства, который вывел компанию в лидеры отрасли. Этот подход называется «зеркальная сессия». Это когда предложения по улучшению поступают прежде всего от тех, кто непосредственно выполняет работу. То есть, прежде чем приступить к мероприятиям оптимизации, нужно посоветоваться с рядовыми сотрудниками.

основатель Ассоциации некоммерческих структур безопасности «Русская охрана»

Стоит сказать, что внедрение командного подхода положительно сказывается не только на результат работы компании, но и способствует сплочению коллектива, снижению текучести кадров.

В компании позитивно меняется качество деловых и межличностных взаимоотношений, следовательно, снижаются конфликтность и непроизводственные издержки. Внутренний менеджмент обеспечивает конкурентоспособность и лидерство компании на рынке, а также повышает ее инвестиционную привлекательность.

Где взять специалистов для реализации проекта

В отечественной практике, как правило, команды формируют из числа действующих сотрудников компании и крайне редко прибегают к практике найма профессиональных внешних команд.

Плюс команды, состоящей из сотрудников организации, очевиден. Люди находятся в контексте организации, знают все заинтересованные стороны, стейкхолдеров, нюансы бизнес-среды и прочие аспекты работы, как внутренние, так и внешние.

Читать еще: Какие бывают хобби и увлечения, или что умеет Марья-искусница?

Минус – отсутствие или недостаточность компетенций штатных сотрудников в области новых подходов к управлению.

Психология команды складывается из осознания наличия объединяющего фактора – совместной деятельности; чувства «мы», или корпоративности; атрибутики, ритуалов; групповых норм – образцов поведения, созданных, поддерживаемых и одобряемых группой. Чувство «мы» необходимо постоянно культивировать с помощью атрибутики, ритуалов и традиций.

эксперт в области кадрового консалтинга, преподаватель РАНХиГС

Причины провала командной работы

Самая распространенная проблема в российских компаниях – руководство решает внедрить командный подход, но все продолжают жить по законам единоначалия.

Действительно, проектный подход подразумевает определенную потерю управляемости. Не нужно этого бояться, ведь автономия команды от руководства – ключ к успеху, который выведет компанию на новый уровень. Причем результаты будут видны в самой близкой перспективе.

Другой частой причиной провала командной работы, помимо нежелания руководства передавать власть в руки команд, является сопротивление самих сотрудников. Как его преодолеть?

5 этапов преодоления сопротивления сотрудников изменениям

1 этап

Сотрудники должны понимать, зачем и какие нужны изменения. Информация должна быть донесена корректно, без искажений.

Инструмент: коммуникация, информирование.

2 этап

Сотрудники должны стремиться к практической реализации новых, гибких подходов управления.

Инструмент: личный пример руководства, нематериальная мотивация.

3 этап

Сотрудники должны научиться работать в команде, поэтому им нужно дать необходимые знания и сформировать новые навыки в принятии решений. Важно, чтобы они понимали, как именно «работать по-новому».

Инструмент: обмен опытом, обучение.

4 этап

Сотрудники должны получить не только знания, но и помощь в применении этих знаний на практике.

Инструмент: поддержка, сопровождение команд.

5 этап

Закрепление приобретенного опыта с помощью признания и мотивации.

Инструменты: поощрение и повышение квалификации.

Многие компании создают ненужный стресс или тратят деньги на неэффективные бонусные схемы. Хотя работодатели обладают целым спектром инструментов мотивации, они продолжают полагаться лишь на два: давление со стороны начальства и материальное поощрение

директор отдела исследований и разработок CIMA

Нужно искать новые подходы к мотивации. В частности, не забывать, что амбициозные профессионалы, экстраверты, руководители разного уровня, люди творческих профессий очень зависимы от похвалы или жесткой критики.

Обучение эффективному взаимодействию участников проектных команд

Зрелая команда несет полную ответственность за свою работу. Большинство административных, финансовых и личных вопросов решают члены команды. Команда сама планирует работу, распределяет роли и обязанности, преодолевает технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.
Чему именно нужно учить сотрудников для того, чтобы команда стала зрелой?

Для того чтобы создать такую команду, необходимо выработать и проанализировать цели и видение конечной точки, бизнес-ценности создаваемой команды. Команда развивается при наличии четких правил работы и единых корпоративных ценностей, а также регулярной работы над ошибками.

Участникам команды необходимо учиться скромности, умению принимать разнообразие управленческих и личностных стилей, формировать атмосферу, при которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции.

Зарекомендовали себя командные тренинги:

по развитию навыков эффективной межличностной коммуникации;
управлению конфликтами;
развитию способностей учитывать межличностные различия при работе в команде;
развитию эмоционального интеллекта; тренинги, направленные на развитие сплоченности и взаимной поддержки. Готовым решением в этой сфере может стать совместный отдых и совместное обучение.

Развитие командной культуры невозможно без института наставничества и понимания общих задач на уровне организации.

Философия команды формируется в презентационных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Цель – создать в глазах сотрудников определенный имидж корпорации, донести ее миссию и ценности.

Возможно, нужно привлечь отдел маркетинга, так как внутренний маркетинг важен ничуть не меньше, чем внешний. Это еще один неочевидный способ обучения эффективному взаимодействию.

Когда вы создаете команду, не забывайте о том, что прекрасные результаты никогда не получаются без прекрасных людей, и наоборот – великие люди и культура чаще всего связаны с самыми эффективными организациями.

9 причин успеха: нестандартный взгляд на эффективность работы команд

“Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты!”

Давайте по порядку разберём все эти факторы и выясним, можем ли мы на них влиять.

Лидер, авторитет, вдохновитель, эксперт. Первый фактор, который задаёт тон всей команде – это лидер этой команды. Причем и тот, который является лидером формальным и неформальным. Например, в команде может быть очень сильный неформальный лидер, идеи, настроение и подход, к работе которого являются, несомненно, примером для многих. Если такой человек есть – готовьтесь – команда будет в своём настроении, подходу к делу ориентироваться на него. Поэтому лучше работать с таким человеком в первую очередь – обсуждать с ним какие-то новые идеи, пытаться установить с ним взаимоотношения, понять его взгляд на многие вопросы – это означает сразу работать со всей командой. Надо стремиться развить с ним хорошие взаимоотношения и тогда эти взаимоотношения сразу оптом будут распространяться на всю команду или, по крайней мере, сделать это будет гораздо проще.
Босс, руководитель, администратор. Сколько хороших команд разбилось об административные рамки, препоны, правила и ограничения? Естественно не все правила плохи. Любой реке нужны берега. Но, надо понимать, что какая бы вдохновленная команда не была, если административное поле, на котором она работает, не в её пользу, если каждое начинание наталкивается на тысячу запретов и миллион согласований, то эта команда не сможет достигать отличных результатов за короткие сроки. Конечно, трудности закаляют, но они есть и будут сами по себе в любом проекте. Нужно ли их создавать заведомо самим рамками которые являются пережитками прошлого или просто кому-то когда-то были нужны, но уже никто не помнит зачем и тд ? Не думаю.
Цели, горизонты, направление, результат. Конечно, не зная цели и не понимая желаемого результата сложно оценить работу команды. Это или будет оценка субъективная или критерии будут постоянно меняться в угоду времени. Поэтому, чётко определённые цели, задачи команды, ясные окружающим и ясные самим участникам проекта, будут только помогать команде двигаться к этим целям. Помниться даже опыт одной компании (кстати довольно крупной на Российском рынке), которая понимая важность целей и понимания сотрудниками сути работы своих коллег решила отобрать из каждого подразделения по одному ключевому сотруднику, которые выступали с короткими мастер-классами перед коллегами из других подразделений и объясняли суть работы и цели своего подразделения и конечно же отвечали на вопросы и попутно находили огромное количество моментов, над которыми стоит поработать. И судя по отзывам, это в корне поменяло дух работы организации, где все стали понимать и знать в чем задача каждого конкретного подразделения, какие факторы и критерии результата им важны, что сказывается на успехе их работы и тд. Понимание целей работы отдела закупок и отдела эксплуатации отделом финансового учёта и, наоборот, к примеру, сильно внесло ясность, почему важно экономить для одних и почему важно закупать именно эти дорогие, но качественные комплектующие, а не другие, более дешевые, для других. Понимание целей своей команды, компании, и целей смежных подразделений вносит ясность и конструктивно сказывается на внутрикомандном и кросс-командном взаимодействии.
Идея-миссия. Суть идеи очень проста. Если цели можно вполне конкретно отследить, то миссия и идея это понятия, в некотором смысле, метафизичные. Идею можно всю жизнь пытаться воплотить и ещё останется. Но именно идеи или высокие миссии вызывают у людей восторг и принадлежность к чему-то великому. Наблюдения показывают – компании, которые принимают на себя амбициозные миссии (сделать автомобиль, доступный каждому. или создать источники электроэнергии не загрязняющие окружающую среду…, или просто желающие помогать людям..) добиваются в работе команд гораздо более сильных результатов по сравнению с командами, которые просто строят карьеру и зарабатывают деньги. И это факт, с которым сложно поспорить!
Люди. Несомненно, не всё зависит от стиля управления, силы лидера, миссии и целей команды. Конечно, важнейшее значение имеет то, каких людей мы подбираем в команду. Достаточно ли они зрелы как личности, достаточно ли вдохновлены и уже имеют опыт успеха по жизни. Какие они перед собой ставят цели и как коммуницируют. Все это косвенно может сказать о том, какой человек перед нами, какой у него потенциал и насколько он лидер.
Культура праздника. Празднуйте и поощряйте, поощряйте и празднуйте! Как ни странно, но культура праздников в компании очень влияет на желание сотрудников достигать поставленных результатов. И если вы думаете, что здесь пойдет речь о том, чтобы по каждой мелочи устраивать дорогостоящие корпоративы, то это не так! Сам факт отмечание мини-успехов формирует отношение к успехам. Ведь если успех поощряется и празднуется, то каждый желает оказаться причиной этого успеха! Как это будет выражаться, коротким письмом участникам команды о том, что наш коллега заключил большой контракт, или мини-чаепитие с тортом на котором мы это расскажем команде решать вам. Но то, что это влияет на успех – это факт. Ибо ”Что поощряем, то и получаем..”
Культура наказания. Золотое правило “Хвали при всех, ругай наедине!” никто не отменял. И одному Богу известно, сколько людей было демотивировано и сколько команд снизило свою эффективность или было разрушено благодаря нарушению этого правила. Куда приятнее, если хвалят нас при всех (и лучше на сцене), а ругают и говорят о наших ошибках так, чтобы никто не слышал. Это вызывает уважение и огромное чувство благодарности к руководителю и конечно повышает эмоциональную вовлечённость участника в команду.
Уважай личность, изменяй поведение. Несомненно, принимать критику не просто. И именно поэтому надо уметь предоставлять обратную связь. Навык этот развиваем, и умелое его применение творит чудеса. Существует много правил предоставления обратной связи. И при кажущейся простоте, тем не менее эта тема была, есть, и ,наверное, будет востребована всегда. Потому что ”Словом можно и убить, и спасти, и полки за собой повести…”
Самообразование и поддержка. Да, да, всего эти две вещи способны творить чудеса. Атмосфера в команде, построенная на двух этих ценностях, может из любого человека сделать профессионала, а команду сделать непотопляемой и вдохновлённой. Просто потому что люди постоянно повышают свой профессиональный уровень и заботятся друг о друге. В мелочах, а иногда и по крупному. Именно поэтому многие компании сейчас активное внимание уделяют внутрикорпоративной культуре самообучение и атмосфере поддержки. Быстро ли это реализовать? Не быстро, но начинать надо уже сейчас и результаты не заставят себя долго ждать.

Основные идеи:

Хвали при всех, ругай наедине;

Уважай личность, изменяй поведение;

У всех есть свои слабости. Умение их признавать, над ними смеяться и над ними работать – признак силы;

Но не надо на них зацикливаться – надо использовать свои сильные стороны;

Читать еще: Дисфункция яичников приводим организм в норму

Умейте праздновать и поддерживать;

Атмосфера, самообразование и поддержка творят чудеса;

Коллективная работа

Любой работодатель ожидает, что его работники будут работать сообща, эффективно выполняя поставленные задачи. Командная работа требуется практически в каждой отрасли начиная от продовольственных услуг, заканчивая бизнес-услугами. Даже когда кажется, что определенная работа лучше подходит для независимого работника, никогда не помешают знания, опыт и навыки другого человека.

Слаженная командная работа необходима во всех областях бизнеса

Соединив умения, силы и личностные качества нескольких работников, можно достичь куда лучших результатов, чем от работы одного человека. Но не так-то просто заставить людей с разными характерами и взглядами на свои обязанности работать вместе. Чтобы они трудились на благо организации и для общей цели, а не для личной выгоды, необходимо уметь мотивировать их и создать все условия для коллективной работы. Для этого нужно знать принципы и методы создания работы в группах.

Что такое команда

Говоря о совместной работе, важно сначала правильно определить термин «команда». Многие люди думают, что если они работают совместно с другими коллегами, то у них действительно командная работа. Но на самом деле они работают в так называемых псевдогруппах – группах коллег, собравшихся вместе и называемых командой, но без выполнения эффективной совместной работы. Основными требованиями к эффективной командной работе являются:

достаточный размер команды (лучше всего около 6–8 человек);
четко обозначенные и измеряемые цели (создание инновационного продукта, высокая выживаемость пациентов в медицинских учреждениях, удовлетворенность клиентов услугами, ориентированными на обслуживание и т. п.);
автономия, полномочия и ресурсы, необходимые для достижения цели команды.

Важно, чтобы роли в команде были четко определены. Тогда каждый участник будет понимать свои обязанности и эффективно взаимодействовать с коллегами. Умение работать в команде увеличит шанс на успех.

Нужно, чтобы все ответственно относились к своим поручениям и понимали их важность. А также большое значение имеет опыт командной работы и наличие лидерских качеств у руководящего человека.

С таким шефом работа в коллективе будет продвигаться быстрее и успешнее. Он должен уметь сплотить членов коллектива и поставить для них общую задачу, в решении которой все они будут заинтересованы.

Процесс командной работы

Исследователи предполагают, что специфику работы в команде и ее результаты следует рассматривать как серию процессов, которые имеют свою продолжительность, целенаправленность действий и ведут к конкретному результату. Эти процессы состоят из фаз действия и перехода. На этапах действий основное внимание уделяется мероприятиям, которые непосредственно связаны с достижением цели, в то время как на этапах перехода основное внимание уделяется оценке или планированию мероприятий, направленных на достижение целей. В этих фазах можно выделить 10 различных процессов совместной работы, разделенных на три категории более высокого уровня:

Процесс перехода (между периодами действия):

анализ миссии;
спецификация цели;
формулировка стратегии;

Процесс действия (когда группа людей пытается достичь своих целей и задач):

мониторинг прогресса в достижении целей;
мониторинг систем;
командный мониторинг и резервное поведение;
координация;

Межличностный процесс (присутствует как в периодах действия, так и в переходных периодах):

управление конфликтами;
мотивация и доверие;
влияние на управление.

Ученые подтвердили, что работа в команде более эффективна, когда члены команды с высоким интеллектом и имеют опыт совместной работы с усиленной координацией и коммуникацией. Это частично связано с химическим веществом, называемым серотонином, которое помогает человеку лучше общаться и думать позитивно. Серотонин вырабатывается, когда человек находится в комфортной обстановке. Команды работают более результативно, когда отдельные участники общаются с другими членами коллектива.

Правильная стратегия важна для успешной командной работы

Особенности командной работы

Некоторые команды, особенно те, которые не составлены в соответствии с вышеупомянутыми стандартами, могут работать плохо, то есть менее эффективно, чем следует ожидать в соответствии с их совокупными возможностями. Отчасти это связано с таким эффектом, как социальное безделье. Принятие решений группой представляется менее эффективным, а креативность может быть ниже по группам, чем комбинация усилий отдельных лиц. Это также частично связано с потерями групповой энергии (творчество, мыслительные процессы), которая необходима для процессов в коллективе.

Иногда в групповой работе есть некоторые недостатки, но они все равно работают с хорошим результатом. Группы превосходят все ожидания, когда основаны на плохом сочетании их членов.

Эти группы испытывают социальный труд (противоположное понятие социального безделья). Социальные труды возникают, когда есть высокая мотивация к решению поставленных задач, а также сильная групповая идентичность. Успех работы в команде невозможен без наличия таких компонентов:

Умение совместно решать проблемы. Каждый член группы несет ответственность за то, чтобы внести одинаковый вклад и предложить свои уникальные возможности для решения проблемы, и в результате прийти к наилучшему возможному решению. Качество совместной работы может быть эффективным при анализе следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: общение, координация, баланс вкладов участников, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
Здоровая конкуренция. Здоровая конкуренция в группах может быть использована для мотивации людей и помощи команде.
Развитие отношений. Коллектив, который продолжает работать вместе, будет развивать повышенный уровень связей. Это может помочь людям избежать ненужных конфликтов, т. к. они хорошо знакомы друг с другом.
Совокупность уникальных качеств каждого человека. Каждый участник группы может предложить свои уникальные знания и умения, чтобы помочь другим членам команды. Благодаря совместной работе обмен этими качествами позволит коллегам быть более продуктивными в будущем.
Повышение мотивации. Работа в команде может привести к высокому уровню мотивации в группе из-за увеличения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, участники становятся более амбициозными для достижения высоких уровней производительности и результатов.

Взаимодействия людей в команде могут иметь непреднамеренный эффект ферментативной враждебности по отношению к управленческой цели. Он заключается в том, что команды полностью управляются без вмешательства высшего руководства. При этом менеджером или начальником создаются обстоятельства, при которых каждый сотрудник следит за работой своего коллеги, пытаясь во всем его контролировать.

Одной американской компанией по производству одежды был проведен подобный эксперимент. Сначала работа на производственной линии была индивидуальной и поощрялась бонусами при выполнении свыше нормы. Однако потом фирма перестроилась на командную работу, в которой доходы каждого работника зависели от производительности команды. Тогда рабочие начали следить друг за другом и подталкивать к увеличению производительности труда. В результате эффективность работы компании выросла в несколько раз.

Виды команд

Команда в организации может быть нескольких видов, в зависимости от того, кто является ее членами и какую миссию они призваны выполнять. Участниками процесса общей работы могут быть сотрудники одной организации или предприятия, руководители с одного или разных организаций, специалисты определенного вида деятельности и даже незнакомые люди. Связывать их может общая цель или проблема. Любая группа людей, объединенных такой целью, имеет свои особенности, правила и принципы работы.

Инициативные группы/быстрые стартовые команды

В отличие от большинства команд, которые развиваются со временем и не действуют напрямую, инициативные группы собираются для немедленного выполнения конкретной задачи. Их членами обычно являются специалисты, которые должны работать вместе и часто сталкиваются с неожиданными событиями или чрезвычайными ситуациями (авиационные и летные экипажи, специальные группы в организациях здравоохранения, команды по управлению кризисом). В отличие от других команд в рабочем контексте, члены инициативных групп мало знакомы или вовсе не знакомы, не имеют времени для типичных мероприятий по созданию команды. В этом нет необходимости, ведь после выполнения поставленных целей участники перестают работать вместе.

Как отмечено в модели ввода-процесса-вывода, структура работы команды развивается с течением времени. Одним существенным типом в этом контексте являются ранние шаблоны взаимодействия, описывающие повторяющиеся наборы коммуникации внутри коллектива.

Исследования показали: более эффективные инициативные группы характеризуются ранними формами взаимодействия, которые можно охарактеризовать, как более стабильные (позволяющие улучшить предсказуемость и координацию) и привлекающие более одного действующего лица (что указывает на лучший обмен информацией).

Качество работы в инициативных группах связано не с количеством или моделями взаимодействий, а с их качеством.

Инициативные группы собираются быстро и работают над одной задачей

Высшие управленческие команды

Высшая управленческая команда (ВУК) – это особая форма команды, которая обычно состоит из некоторых топ-менеджеров в фирме. Однако нет четкого определения того, что такое команда высшего руководства организации. Обычно она включает главного исполнительного директора для работы над конкретной задачей. При работе над этой задачей коллектив обычно имеет гораздо выше ответственность и значительную автономию, по сравнению с другими видами команд.

Способ объединения и совместная работа ВУК могут сильно отличаться от других видов групп. Это основано на том, что топ-менеджеры наделены необходимыми качествами и умеют быстро сосредотачиваться на функциональных командных целях, а не на взаимозависимости друг с другом по общей цели. Высшие управленческие команды состоят из топ-менеджеров разных функциональных областей фирмы, поэтому они обычно имеют разные области знаний. Разнообразие и гетерогенность в командах могут оказать положительное влияние на общую работу.

Но есть и негативные последствия, которые необходимо преодолеть. В такой команде не оцениваются разные мнения и перспективы.

Исполнительный директор, который моделирует поведение и обеспечивает коллектив всем необходимым, имеет как четко поставленные цели, так и варианты решения задач. Это также уменьшает эффекты социальной категоризации, поскольку приводит к тому, что члены команды больше сосредотачиваются на своих общих целях, чем на их различиях.

Обмен информацией во время рабочего процесса так же важен для ВУК, как и для всех других групп команд. Чтобы эффективно работать, команде необходимо понимать, как общаться, обмениваться информацией, устанавливать цели, давать обратную связь, управлять конфликтами, участвовать в совместном планировании и координации задач и решать проблемы совместно. Генеральный директор играет ключевую роль в том, чтобы дать команде возможность сделать это. Он должен взять на себя ответственность за то, чтобы обучать команду и заставлять ее задумываться о своей работе.

Виртуальные команды

Виртуальная команда определяется как группа сотрудников, которые собираются с использованием комбинации телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения множества важных задач. Сотрудники не должны быть рассеяны по географическим или организационным обстоятельствам, хотя эти факторы делают более вероятным участие команды в групповой виртуальности. В основном есть три аспекта групповой виртуальности:

степень, в которой члены группы используют виртуальные средства для координации или выполнения командных процессов;
объем информационной ценности, предоставляемой такими инструментами;
синхронность виртуального взаимодействия члена группы.

Каждая команда может быть описана в континууме относительно ее виртуальности, тогда как виртуальность определяется, как информационное значение, которое передает виртуальный инструмент. Второй аспект означает, что чем менее ценной является информация, предоставляемая инструментом, тем более она виртуальна. Это относится к способу коммуникации, а также к ценности передаваемых данных. Что касается синхронности взаимодействия команды, можно различать взаимодействие в реальном времени, которое называется синхронным обменом информацией, и взаимодействие, содержащее временную задержку, называемое асинхронным обменом информацией.

Виртуальные команды связаны современными средствами коммуникации

Заключение

В любом учреждении, в любой организации или предприятии хорошо налаженная коллективная работа является залогом успеха и эффективности выполняемых поручений. Но для этого перед руководителем или ответственным действующим лицом стоит непростая задача – сплотить коллектив, заинтересовать действовать сообща, правильно распределить обязанности, четко объяснить цель задания и обеспечить сотрудникам необходимые условия для работы. Выполнив эти условия, можно ожидать полную отдачу от команды и позитивный результат.